进入秋天以来，咖啡、茶饮的销量也是日益火爆，特别是在“秋天第 一杯奶茶”的催化下，各家品牌的销量是再创新高，在这个持续跨界茶咖不分的时代，咖啡茶饮赛道的最后三公里到底在争夺什么？
一、茶咖不分已成必然
据红餐网的报道，茶咖不分家后，输赢都在最后3公里。茶饮和咖啡，本质上争的都是“最后3公里”。两类门店的产品越做越像，价格越贴越近，品类标签逐渐失效，消费者不再拘泥于进哪家店、该买什么。
一批茶饮品牌不断加大在咖啡业务上的投入，尤其是对具有一定规模的玩家来说，做咖啡已经成为势必要拿下的第二增长曲线，谁也不愿落后。
今年5月，古茗宣布将再投4亿元发力咖啡品类，计划把咖啡的营收占比从现在的10%-15%提升到20%-25%。截至2025年底，古茗全国超过1.2万家门店已配备咖啡机，覆盖率接近9成。
茶百道的咖啡门店数已经从年初约200家扩至超2700家，菜单中咖啡饮品数占总SKU的3成左右；蜜雪冰城豪掷10亿元补贴加盟商引入全自动咖啡机，从滴漏升级为现磨；截至去年年底，沪上阿姨也有超6000家门店完成了咖啡设备升级。
2024年，瑞幸推出的茶饮新品“轻轻茉莉”上市即爆火，首月杯量突破4400万杯。随后又接连上新果茶、抹茶、酸奶昔、果蔬汁等产品。截至今年5月，瑞幸的非咖产品累计销售额超过200亿元，这早已不是“副业”两个字能概括的体量。
二、最后三公里到底要争夺什么？
现制饮品行业发展到今天，一个很有意思的现象正在发生，那就是茶饮和咖啡的边界正在快速消融。过去大家会很清晰地划分，去奶茶店喝奶茶，去咖啡店喝咖啡，而现在这样的认知正在被现实逐步打破，这一切的变化我们该怎么看？
首先，茶咖混业经营已经成为产业必然。纵览所有商业体系，大家都会发现商业的底层逻辑往往逃不过“成本”与“效率”这两个词。如何在控制成本的情况下获得更多的利润这才是一切的根本。现在的茶饮品牌，比如喜茶、奈雪，甚至是古茗、茶百道，为什么要去做咖啡？难道是因为他们真的热爱咖啡文化吗？恐怕未必。这更像是一种极其理性的经济计算。大家不妨想想一家茶饮店，它的房租是固定的，人工是固定的，设备虽然有别但操作台是可以共用的，最核心的是，它的门店位置往往处于人流密集的商圈或者写字楼底商，这个成本都是刚性支出，甚至可以被认为是沉没成本。
如果我只卖茶饮，那我可能只能覆盖下午两三点那波想喝甜水的用户。但是，如果我引入了咖啡，我的货架是不是就拓宽了？大多数都市白领早上都有买一杯咖啡的习惯，这样我的员工在闲时是不是有事可做了？这就是典型的存量资产盘活。对于咖啡品牌来说也是一样，瑞幸或者其他连锁品牌，它们拥有极强的门店网络，但咖啡的受众虽然粘性高，总归有个天花板，特别是每天下午三四点之后，大多数人都不会再喝咖啡，这个时候咖啡店就进入了闲置的“垃圾时间”。把茶饮加进来，不是为了讨好谁，而是为了把那笔固定的房租成本摊得更薄一点。这就是经济学里我们常讲的“范围经济”，与其死磕单一的品类，不如把手头的资源用到极 致。这种混业，表面上是产品线的延伸，实际上是基础设施复用的极 致表现，是为了在单一门店模型里榨取出更多的剩余价值。
其次，现制茶饮正在打起全面用户争夺战。互联网时代，各类短视频、社交软件激烈竞争，争夺的是用户一天当中有限的时间，时间总量不会无限增长，一家 APP 使用时长变多，其他产品就会被挤压。放到现制饮品赛道，逻辑几乎一模一样，消费者的肠胃容量是有限的，每个月愿意花在饮品上面的预算同样存在天花板，不会无限扩张。
过去茶饮、咖啡属于两个相对独立的赛道，各自挖掘自己的客群，彼此竞争关系不算尖锐，那是因为在市场发展初期，到处都是市场空白。但是市场增长红利褪去之后，新增消费者越来越少，行业彻底转入存量博弈。我们会看到，两类产品的消费群体高度重合，大多是写字楼白领、年轻学生群体，同一批消费者，既是茶饮的核心顾客，也是咖啡的主要消费人群。这个时候，竞争就发生了本质变化，不再是茶饮企业和茶饮企业内卷，咖啡企业和咖啡企业比拼，而是所有饮品门店，共同抢夺同一个消费者口袋里的钱，以及他一天当中能够喝饮品的频次。消费者今天选择在茶饮店买一杯咖啡，就意味着他不会再去专门的咖啡店消费；如果咖啡门店的果茶足够打动顾客，茶饮品牌就会损失一单生意。
很多品牌打价格战、不断上新，根源就在这里。大家争夺的不是新冒出来的海量客户，而是把原本属于对手的消费机会抢过来。很多人把价格战简单归为恶性内卷，但是从产业逻辑来看，存量市场之下，争夺用户有限消费额度，就是行业发展的必然结果。茶咖边界模糊，恰恰把这种竞争彻底摆上台面，品类标签已经不再是消费者选择门店的第 一标准，距离远近、性价比、产品丰富程度，才会成为做决策的关键。
第三，全时段运营与供应链效率的比拼正在成核心战场。咖啡的消费高峰在早晨和上午，茶饮的高峰在下午茶，那晚上呢？早上七点呢？为了把一天的时间轴填满，企业也是绞尽脑汁。茶饮店为了卖咖啡，把营业时间提前了一两个小时，甚至开始卖烘焙面包抢早餐市场；到了晚上，又推出含酒精的微醺饮品，瞄准夜间社交。从早到晚，谁能把消费者的时间填得更满，谁就比对手多出好几轮争夺的机会。
但这背后拼的是什么？是供应链。没有强大的供应链支撑，你搞全时段就是找死。多一个品类，就多一份库存压力，多一份损耗风险。现在的头部企业，都在拼命重构高效供应链，从原产地直采到冷链物流，再到门店的数字化管理，全方位地抠成本。只有把边际成本压到极 致，你才有底气在“最后三公里”里打价格战，才有资格去谈全时段运营。
第四，现制饮品赛道的未来到底在何方？从长期来看，全时段全能饮品店已经成为行业发展的必然方向，最终能从竞争中胜出的，大概率不会是最纯正的单一品类品牌，而是那些具备多元化能力、拥有高密度点位和极 致供应链效率的企业。纯正的茶饮或咖啡品牌，往往带着品类的固有标签，要么困于时段局限，要么受限于产品单一，在用户需求日益多元的当下，这种单一性会成为致命的短板。
而多元化意味着能覆盖更多用户需求，高密度点位则能让用户随时随地触达品牌，供应链效率则保障了产品的稳定性和成本优势，这三者叠加，才能构建起难以复制的竞争壁垒。当最后三公里的竞争聚焦于谁能更便捷、更全面地满足用户需求，那些能提供一站式饮品解决方案、网点遍布社区和商圈、供应链运转高效的企业，自然会成为用户的首 选，这也是产业发展从品类竞争转向生态竞争的必然结果。
所以，别再去纠结什么“茶咖不分”了，这是现制饮品走向成熟、走向高效率的必经之路。在这场没有硝烟的战争里，没有永远的品类，只有永远的效率和用户。谁能用最 低的成本，在最短的时间内，把最合适的产品送到消费者嘴边，谁才是最后的王 者。
